Egyenesen az alapító beszél a Netflix belső működéséről

1997-ben, kis DVD-kölcsönzőként indult, két évvel később a csőd szélén állt. Mára mégis a szórakoztatóipar óriása, 2019-ben megnyerte az Amerika legtekintélyesebb vállalata címet. 190 országban 167 millió előfizetője van, és X generációtól fölfelé talán hazánkban sincs olyan ember, aki ne találkozott volna a nevével. Hogy érte el mindezt a Netflix? Az alapító Reed Hastings szerint úgy, hogy mindent másképp csináltak, mint mások.

Megírta első könyvét a Netflix vezérigazgatója. Az a szabály, hogy nincs szabály – rántja le a leplet a vállalat működéséről, amely minden iparági változásra sikeresen reagált az elmúlt bő két évtizedben. Szárnyalása fantasztikus és már-már hihetetlen, nézzünk bele, hogy csinálták!

Fantasztikus kollégák
Recepcióstól a felsővezetőkig csak a legkiválóbb kollégákkal hajlandók együtt dolgozni. Annak, aki nem kimagasló szinten teljesít, egy csinos végkielégítés mentén azonnal búcsút intenek. Válj meg egy jó munkaerőtől, ha hited szerint egy kiválót szerezhetsz helyette – vallja Hastings. És ki a fantasztikus kolléga? Aki jelentős mennyiségű, fontos munkát végez, szenvedélyesen lelkes és kivételesen kreatív. Emellett embereiktől elvárják, hogy mindig kimondják gondolataikat (felfelé, lefelé és horizontálisan is), amennyiben azok építő jellegűek: Ne azt keresd, hogyan tehetsz a főnök kedvére! Azt keresd, amivel a cégnek tehetsz jót! 

Fizetések maximalizálása
Hitvallásuk szerint inkább legyen karcsú a munkaszervezet, mert ha az zseniális fejekkel van tele, több ember munkáját is el tudják végezni. Őket viszont rocksztárként kell megfizetni! „Egy magas teljesítményszintű környezetben hosszú távon az a legköltséghatékonyabb stratégia, ha megfizetjük a piaci maximumot. Sokkal többe kerül, ha elveszítünk valakit, és újat kell keresni helyette.”

Szabadságok nyilvántartásának eltörlése
A cégóriás 2004 óta nem vezeti a szabadságokat. Mindenki annyi szabadságot vesz ki, amennyit csak akar – nem ezt nézik, hanem a teljesítményt. „Ma az információs korszakban az számít, amit leteszel az asztalra, és nem az, hány órát blokkolsz be. Attól, hogy több szabadságot adtunk az embereinknek, jobban kezdték magukénak érezni a dolgokat, és felelősségteljesebben kezdtek viselkedni.” A Netflix után több óriás, pl. a LinkedIn is eltörölte a szabadságok nyilvántartását.

Reed Hastings vallja, hogy nyíltan kell kezelni az üzleti eredményeket, és minden lehetséges információt meg kell osztani a kollégákkal, hogy ellenőrzés nélkül is jó döntést hozhassanak. A munkatársak ugyanis terveikbe csak beavatják a főnöküket, de nem kell jóváhagyásra várniuk. Ugyanígy céges költéseket sem kell engedélyeztetni, csak lefotózni és beküldeni a számlát. „Ha bizalmat helyezünk az emberekbe, akkor általában meg szeretnék mutatni, hogy rászolgálnak a bizalomra.” Ha viszont valaki visszaél a kontroll nélküli cégkultúrával, azonnal megválnak tőle. A könyvben, amely egy jobb vezetőképzővel is felér, számos meghökkentő példát és esettanulmányt hoz még Hastings arra, hogy a szabadság és felelősség elve mennyire megtérül.